3.1 Funciones, roles y procesos en la gestión de servicios
de TI: El modelo RACI
RACI
Para que la fase de diseño resulte exitosa es imprescindible
organizar adecuadamente todos los procesos y actividades implicados.
Un modelo útil para la asignación de responsabilidades en la
ejecución de tareas o actividades asignadas a un proyecto es el llamado
modelo RACI (también llamado matriz de asignación de
responsabilidades) que es el acrónimo de:
ü
Responsible (Encargado): es la persona encargada de hacer la
tarea en cuestión.
ü
Accountable (Responsable): es el único responsable de la
correcta ejecución de la tarea.
ü
Consulted (Consultado): las personas que deben ser
consultadas para la realización de la tarea.
ü
Informed (Informado): Las personas que deben ser
informadas sobre el progreso de ejecución de la tarea.
En cada tarea debe haber un único R y A. Si esto no fuera así
la tarea se subdividirá hasta que así sea. Por supuesto una persona puede ser,
a priori, R o A en múltiples tareas.
Una matriz RACI típicamente tiene un eje vertical donde se
describen las tareas o entregables en orden cronológico y en el eje horizontal
los perfiles o personas implicadas en los mismos.
Un ejemplo de matriz RACI viene dado por:
Existen variaciones menores de este modelo que incluyen
nuevos roles.
Por ejemplo en RASCI se incluye:
ü
Support (Soporte): que se corresponde con las personas
encargadas de facilitar el soporte necesario para la realización de la tarea.
Y el RACI-VS que introduce los roles de:
ü
Verify (Verificador): encargado de supervisar la tarea y
su adecuación a los estándares preestablecidos.
ü
Sign (Signatario o firmante): encargado de dar la aprobación.
FUENTE: http://itilv3.osiatis.es/diseno_servicios_TI.php
3.2 Metas y objetivos estrategia de servicio
Estrategia de servicio ITIL
Metas y Objetivos:
Metas y Objetivos: Proveer orientación, desarrollar e implementar la
Gestión de Servicios de TI. Su meta primordial es que la organización piense y
actúe estratégicamente. Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y TI.
Proporciona las herramientas para una planeación de la gestión de servicio de
TI. SS busca mejorar el impacto estratégico (utilidad del servicio y percepción
del cliente) a través del diseño, desarrollo, implementación y práctica de la
Gestión del Servicio (ITSM). Transformar la gestión del servicio en un activo
estratégico: Pensar cómo puedo mejorar el servicio. Proveer principios de
soporte (solo principios) para asistir en el desarrollo de: políticas, guías y
procesos. El fijar objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de
clientes y los espacios de mercado. El identificar, seleccionar y priorizar
oportunidades. El asegurar que las organizaciones están en posición de manejar
los costes y los riesgos asociados con las Carteras de Servicios.
El establecerse para la efectividad operacional y un desempeño
distintivo.
Las actividades a realizar en esta fase
son:
Ø Definir el mercado. Relacionada con el proceso Gestión de la Demanda.
¿Quién es mi cliente? ¿Competencia? Procesos, etc.
Ø Desarrollar las ofertas. Relacionada con el proceso Gestión de la
cartera de servicios.
Ø Desarrollar activos estratégicos. Relacionada con el proceso Gestión
financiera.
Ø Preparar la ejecución. Recopilamos información de los 3 procesos y
ordenamos.
ACTIVIDAD 1: Definición del mercado
·
Define la estrategia para los servicios y
servicios para la estrategia: la estrategia del servicio es entregar un
servicio rápido, que tenga los mismos usuarios que ya cuenta la empresa y pueda
ser accedido desde cualquier parte del mundo y los servicios para la estrategia
es contactar con un ISP que nos brinde una IP pública.
·
La definición del mercado se puede
resumir en una frase: ENTENDER AL CLIENTE, es decir entender que necesita y que
es lo mejor que se le puede brindar, obviamente eso depende de otras cosas como
por ejemplo cuál es el rubro de la organización.
ACTIVIDAD 2: Desarrollo de ofertas
·
Basado en Market Space: Todas las
oportunidades que el proveedor de servicios de TI puede explotar para
satisfacer las necesidades del negocio de los clientes.
·
Es la lista de servicios que vamos a
entregar y soportar. Es aquí donde aparece un nuevo término: Portafolio de
Servicios.
ACTIVIDAD 3: Desarrollo de Activos
Estratégicos
Para desarrollar un Activo Estratégico debemos responder a la siguiente
pregunta: ¿Qué es de vital importancia para el cliente? Cuando sepamos eso
sabremos que es un “Activo Estratégico” y podremos desarrollarlo, monitorearlo
y analizarlo de la manera correcta. Quizás para una organización el servicio de
correo electrónico es un activo estratégico debido a la importancia que tiene
este en negocio, entonces podremos desarrollar manuales de contingencia ante
una posible caída del servicio para que este siga funcionando (por ejemplo una
imagen del servidor), además de un análisis de la demanda de este y
mejoramiento continuo del servicio.
ACTIVIDAD 4: Preparación para la
Ejecución
En esta actividad se hace una evaluación estratégica de la situación
actual y de cómo vamos a dar el servicio. Aquí se definen métricas de éxito,
objetivos, definición de los factores críticos de éxito (CSF: Critical Success
Factor), análisis potencial del negocio (Análisis FODA) y un análisis
competitivo (una anticipación a futuros cambios).
La estrategia del servicio se basa en los siguientes
principios:
a)
Creación del valor
b)
Activos del servicio
c)
Tipos de proveedores de servicio
d)
Estructuras de servicio
e)
Fundamentos de la estrategia del
servicio.
La estrategia está basada en las 4Ps:
Perspectiva: La visión de la situación, ¿Qué se necesita?
Posición: ¿Dónde estoy? ¿Funcionaría?
Plan: ¿Cómo lo
hago?
Patrón: Así lo voy
hacer.
La estrategia de servicio busca dar valor a través de recursos (dinero,
hardware, software) y habilidades (gestión, organización, procesos,
conocimiento y las personas). Desde el punto de vista del cliente el valor
significa: utilidad (¿me sirve o no me sirve?) y garantía (¿es confiable?)
Bibliografía
3.3 Importancia de la utilización de métricas en la gestión
de servicios de TI
Métricas
· No se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede medir
Es indispensable que la organización
TI defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los
objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas
involucrados.
Una
organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:
· Tecnológicas: que miden la capacidad,
disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones.
· De procesos: que miden el rendimiento y calidad de
los procesos de gestión de los servicios TI.
· De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos
en términos de sus componentes individuales.
Las métricas deben adaptarse a los Factores
Críticos de Éxito (CSFs) que describen aquello que “debe pasar” para
que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario
definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPIs) que
permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su valor
y adecuación.
Los KPIs (Indicadores críticos de
rendimiento) deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y
deben permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Un principio extensamente aceptado
mantiene que los KPIs deben ser SMART:
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Orientado a Resultados-Relevantes (Result-Oriented)
A tiempo (Timely)
Si la organización TI se ha
propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención al usuario
los KPIs incluirían:
- Tiempo medio de resolución de los incidentes.
- Adecuación de los procesos de escalado.
- Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de satisfacción.
Es importante que
los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo,
en el caso anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los
mismos podría ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso
los KPIs utilizados no proporcionarían todas las métricas necesarias.
La
importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicios de TI
Las métricas deberán superar los
criterios de SMART, es importante porque las métricas que no lo hagan, no
aportarán información útil, no será viable o recuperar la información tendrá un
coste excesivo.
Cada organización debe identificar
los objetivos que pretende conseguir midiendo.
•No obstante, existen aspectos
genéricos útiles para todas las organizaciones y que constituyen un buen punto
de partida.
•El cuadro de mando integral de Norton y Kaplan es un
buen punto de partida porque maneja cuatro perspectivas fundamentales.
Todo es de gran importancia ya que el
utilizar las métricas nos ayudara a medir los diferentes aspectos dentro de
nuestra organización, que permitan obtener información para facilitar la toma
de decisiones con un criterio fundado y así poder identificar dónde actuar. Y
estas a su vez se transformaran en acciones de mejora para nuestra
organización.
Los objetivos de cada organización
son diferentes, por eso es importante conocerlos, reflexionar acerca de ellos,
focalizarlos y realizar acciones para mejorar.
Bibliografías:
3.4 Formulación de estrategias a
partir de las mejores prácticas de gestión de servicios de TI.
La fase de Estrategia del
Servicio es central al concepto de Ciclo de vida
del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del
Servicio en un activo estratégico.
Para conseguir este objetivo es
imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados
y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio
debe:
·
Servir
de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
·
Conocer
el mercado y los servicios de la competencia.
·
Armonizar
la oferta con la demanda de servicios.
·
Proponer
servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
·
Gestionar
los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos
teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
·
Alinear
los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
·
Elaborar
planes que permitan un crecimiento sostenible.
·
Crear
casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es
el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del
servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la
estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un
enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
·
¿Qué
servicios debemos ofrecer?
·
¿Cuál
es su valor?
·
¿Cuáles
son nuestros clientes potenciales?
·
¿Cuáles
son los resultados esperados?
·
¿Qué
servicios son prioritarios?
·
¿Qué
inversiones son necesarias?
·
¿Cuál
es el retorno a la inversión o ROI?
· ¿Qué
servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia
directa?
·
¿Cómo
podemos diferenciarnos de la competencia?
Creación de valor
Los servicios son definidos en ITIL®
como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos
y costes específicos de su prestación.
Pero el valor al que nos referimos no
depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de
cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre
los que se incluye la percepción del cliente.
En el lado positivo de la ecuación
cuentan:
ü
la utilidad ofrecida
que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,
ü
la garantía del
proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada
preservando los niveles de calidad acordados, y en la negativo aspectos tales
como:
ü
la pérdida de control de todo el proceso,
ü
costes ocultos,
ü
una inferior
calidad,
ü
“caer cautivo” en
manos de un proveedor de servicios
El proveedor debe tener en cuenta que
el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el impacto que
éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo.
La utilidad y garantía de un servicio
son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio
la organización TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez
los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.
La utilidad requiere que el servicio:
ü cumpla los requisitos del cliente,
ü
aumente
el rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien
disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.
La garantía presupone que el
servicio:
- estará disponible cuando se le necesite
- estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos
- sea seguro
- dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su
continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede
ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una
alta sensación de riesgo no lo contratará.
Las 4 P de la estrategia
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un
punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
·
Perspectiva: disponer de metas y valores bien
definidos y asumibles.
·
Posición: definir y diferenciar nuestros servicios.
·
Planificación: establecer criterios claros de
desarrollo futuro.
·
Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y
acciones adoptadas.
Una adecuada estrategia del servicio
requiere de una Perspectiva que determine
claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su
consecución. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la
organización TI como en la relación con sus clientes.
La comunicación es un aspecto
esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la
perspectiva adoptada.
La Posición debe
definir qué servicios se prestarán, cómo serán prestados y a quién,
diferenciándolos de los de su competencia.
Existen diversas posibilidades para
posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios
altamente especializado que sirva a un pequeño nicho del mercado o un proveedor
genérico con un amplio catálogo de servicios relacionados. Características como
el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico ofrecido pueden servir
para diferenciarnos de nuestra competencia.
Estos planes han de realizarse
para el medio largo plazo centrándose principalmente en evoluciones del
Portfolio de Servicios, inversiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes
de mejora.
El Patrón asegura la
coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que
aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los
patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan
la asignación de recursos y priorización de actividades.
FUENTE: http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
